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袁宝华企业管理最佳实践讲坛上的演讲节选 宋志平
| 一、我的企业经历
我的企业经历其实挺简单，1979年大学毕业后，一直在中国建材集团这个企业工作。从北京新型建筑材料试验厂（中国建材集团下属企业，北新集团前身）的技术员做起，然后是科长、副处长、处长、副厂长到厂长，也在上级公司任总经理助理、副总经理、常务副总经理，之后调任总经理。我的职业生涯，属于那种“台阶式”的，赵纯均院长说我是“小步快跑”，这么多年大多是亲历亲为，所以我的管理风格也带有这些特点。
在30多年里，我有两个重要的职业节点：1993年，出任北新集团的一把手；2002年，出任中新集团（中国建材集团前身）的一把手。两个节点的共同之处是，我出任这两个企业一把手的时候，企业都处在极端困难的状况中。
北新集团成立于1979年，是当时国家投资兴建的我国最大的新型建材生产工厂。以纸面石膏板为拳头产品，为推动我国新型建材工业的发展做出了贡献。然而随着社会主义市场经济体制的逐步建立，北新作为传统国有企业的弊端日益显露出来。1990年前后，企业跌入了停滞不前的低谷，近2000人的工厂，总资产只有2亿多元，营业额多年徘徊在一亿元上下。
1993年，我出任北新集团一把手的时候，企业正处于建厂以来最为困难的时期，企业在交银行滞纳金，没有流动资金。我发动职工筹措资金，大家掏钱买生产石膏板的原料纸和矿石，把工厂艰难启动起来。一路走过来，那十年真的很不容易。其中经历了国有企业改革的那场阵痛，公司实行国企改制，推进现代企业制度建设，到后来上市，走上了创新发展的道路，不仅成为著名的上市公司，全国新型建材行业的领头羊，而且成为全球石膏板行业的知名公司。
我在北新工作了22年，期间，我先做了两年技术员，然后做了十年的销售工作，其中有七年做销售厂长，然后担任了十年厂长。其中十年的销售生涯对我产生了极深的影响，让我明白了两件事：
第一，企业的每一分钱挣得都不容易。把东西卖出去，把钱收回来，这是一件很不容易的事。前些年有一次到学校演讲，毕业生问我怎样择业，我说第一件事就是不要希望等待你的是繁花似锦，要学会接受拒绝。我们的任务就是学会如何从被拒绝到被认同到被接受，这是我从做销售员的体会中得来的，尽管我的父母亲初衷是让我学技术，当工程师，尽管做推销很艰辛，但恰恰是因为我做了销售员，影响了我的一生。
第二，学会了处理自己和他人之间的关系，知道要尊重人、理解人、关心人。现在我的电话常有销售员打进来，我一般都会和他们说几句。因为经历过，知道他们在打电话之前的心情很忐忑，当年的我也打过这种电话，所以我能理解。最近集团的监事会主席说，宋总我挺赞成你的这种工作做法，很温和，还能把企业管好，我说，那是我做销售员时训练出的心态。今天我即使担任中国建材和中国医药两个央企的董事长，但当年的那段销售经历还是铭记不忘。
中新集团是1984年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，1999年成为中央企业工委直管企业，2003年成为直属国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。集团下属200多家企业大部分是从原国家建材局陆续划入的，摊子大，管理松散，集团缺乏凝聚力和向心力，经营持续恶化，尤其突出的是债务缠身和发展资金的严重匮乏，使企业的生存和发展濒临严重危机。
2002年，我被调任中新集团的总经理后，带领集团上下明确发展战略、推进科技创新、加快重组整合、强化公司治理、开展海外上市、推进国际化发展、建立优秀的公司文化，按照国资委对央企循序渐进的一系列工作要求，集团面貌发生巨大改变。集团在快速成长过程中，突出主业，有所为有所不为，果断退出160个企业，联合重组了355家企业，形成水泥、玻璃等大宗建材产业平台，使集团实现了跨越式发展，成为中国建材行业的排头兵企业。这八年来，我也明白了两件事。
第一是做大企业的领导人最重要的是要将问题想清楚，倒也不用去亲力亲为。因为在想清楚问题上别人是无法代替的。哈佛商学院院长曾问我一个问题“使你睡不着觉的问题是什么”，我脱口而出“是担心想错了”。
第二是资源从哪里来。做大企业，不能单靠创造和积累，还要靠重组和整合，就是“没有枪、没有炮，别人帮我们造”。从产业与资本的结合，到进一步与资源的结合，这一场场跨越，是大企业必须面对的机遇和挑战。
回顾30年的历程，我想简单概括一下自己的感受。
我比较喜欢的两张图，一张图是北新集团历年的销售收入成长图，1993年开始柱状图开始陡然立起来了；另一张图是2002-2009年中国建材集团营业额增长图，从20亿到现在的800多亿，今年将超过1000亿。我挺喜欢这两张图，回顾这些年，与大家一起创造了这样的经营成果让我倍感欣慰和自豪。（附图表）
我的两个比较开心的场面。在我的办公室里放有两张照片，一张是1997年北新建材在深圳深交所上市敲钟的场面，另外一张是2006年中国建材在香港联交所上市的一个场面。这两个场面代表两家公司得到了社会的承认，是社会、市场投了我们一票。
我比较看重的两个荣誉。一个是袁宝华企业管理金奖，袁老是企业管理界的泰斗，袁老曾到北新视察，那时候我是一个无名小卒，袁老写了一句话“中国新型建筑材料万岁”，我印象非常深刻。后来那么多年，袁老给我们的影响是巨大的，他的人品、治学精神、管理思想等，影响了几代人，所以我把这个奖看得很重要。一个就是最近获得的全国劳动模范，董事长是决策者，而决策是非常辛苦的一份劳动，所以能授予我劳动模范的称号，我非常地高兴，对我来说非常重要。
去年华夏日报把四位董事长画了漫画，其中我被画成是“最忙的董事长”。我做两个董事长，很多人都在想，人能不能一心二用，宋志平究竟怎么做？
做两个董事长，确实很忙，去年我只休息了一个周末的一个礼拜天，还是因为重感冒，其余的时间都在工作。但是经过一年，我现在找到一点感觉，觉得逐渐适应了做职业化董事长的模式，目前这两个公司的董事会也都在十分正常和良好轨道上运行。
二、我的企业实践与思考
回忆这30年来的企业生涯，我感触良多。有人问我，你当年选择这条道路有没有后悔？我觉得我不后悔，30年在历史长河里虽只是短短的一瞬，但能亲历中国企业30年来这场变革，真的是弥足珍贵，因为这30年正好是中国改革开放、大发展的30年，正好是中国企业迅速崛起的30年，也是中国企业界涌现一大批企业家英雄的30年。
关于我的企业实践和思考，一段是在北新集团，一段是在中国建材。
北新集团阶段：
在北新集团的这段时间，我对管理有四个体会。
第一，企业文化至关重要。我自始至终认为，振兴北新建材的是企业文化的再塑。北新当年是个所谓正局级的单位，1997年我当北新厂长的时候，因为只有三十几岁，当时很多人是怀疑的，我也问自己是否能做好。虽然那时很困难，但我没有气馁和懈怠，而是认认真真地做。当时，我认识到一个很重要的问题，一个企业别的都不怕，最怕的是员工对这个企业没有信心。首要问题就是怎样把员工心中的火点燃起来。于是，我一个工厂、一个工厂地跟大家座谈，树立大家的信心。当时，有人问我，我们现在没有房子住，收入很低，怎么办？我告诉他们，房子的钥匙在大家手上，只要大家努力，一两栋宿舍楼算什么呢？我提出“工资年年涨，房子年年盖”，当然那是那个时代的住房制度。十年中我兑现了最初给职工的承诺，员工们也倍加热爱自己的企业。在北新的崛起中，良好的企业文化是启动这场变革的火车头。
第二，管理重要的是方法。这是我又一深刻的体会。我曾参加日本海外研修者的研修，学习了日本先进的管理方法。我比较赞成日本人精益生产，全面质量管理TQC，5S等管理方法，简单而有效。那时候北新正是通过引进并推行一系列管理方法，工厂管理得非常好。记得美国高盛总裁到北新后说，北新是国有企业的特例，到了你们的工厂我觉得像到了日本工厂一样。日本大公司也认为北新把旮旮旯旯、很细微的地方都管好了。ISO9000、14000北新很早就引入了。通过认认真真地按照这些管理方法和手段去做，北新的管理上了很大的台阶，确保了北新的成本和质量，保证了市场竞争力。
第三是创新。作为制造业企业，要持续不断地创新，如果不创新，最后一定是没有出路的。北新作为一个建材企业，技术创新管理体系荣获过国家级企业管理现代化创新成果大奖，自主知识产权专利技术和专利保有量在全国建材行业排名第一位、北京地区排名前五位，是全国专利系统先进企业，曾连续两年获得全国专利试点示范单位称号。
第四是品牌。制造业做来做去，就是做一个品牌。北新建材的产品直到今天，一直奉行“质量上上、价格中上”的原则。为什么同样是石膏板，北新的价格可以比别人高，就是因为品牌，这就是品牌的积淀。这么多年来通过认认真真地、踏踏实实地做，在用户心目中确立的地位，变成了价格、价值，成为我们的效益。
我在北新做了十年的一把手，十年里，几乎没有和我的干部、员工红过脸，没有和他们争吵过，跟职工和和睦睦相处了十年。什么原因？后来我想了四个字，凭心而做。作为领导，不必刻意去做，而是要认认真真对待大家，大家也会很好地对待你。
我离开北新的时候，留给了北新年轻一代三句话：
第一句话是没有比员工比企业有信心更重要的事情；
第二句话是没有比客户对企业有信心更重要的事情；
第三句话是没有比投资者对企业有信心更重要的事。
离开了八年多，北新仍得到了长足的发展，我的继任者也都是些三十几岁的年轻人，他们都做得很优秀。陈锦华会长曾讲过，衡量一个企业家是否成功最重要的是什么？不是说在那个地方的时候做得怎么样，而是他离开了企业还能不能永续经营？如果前脚走了，后脚企业就塌了，即使你在的时候做得再辉煌，事实上并没有留给那个企业真正的东西。八年多，北新在我原来基础上比我做得还要好，我把这些也作为我个人成就的一部分。
中国建材集团阶段：
到中国建材集团后，我由一个亲历亲为的工厂厂长变成一个国家级公司的掌门人，我必须转换角色，也感受到战略选择非常重要。否则即使工作再努力，付出的辛苦再多，企业也不可能快速成长。八年多来中国建材集团的快速成长，可以说就是战略驱动式的成长。
第一次重大战略调整：
当时中新集团20多亿销售收入，30多亿的银行逾期负债，确实非常地艰难。但作为企业领导者，在积极处理这些历史遗留问题的同时，我认为更重要的是发展，只有通过快速发展才能解决所有问题，而发展的问题首先是做什么，怎么做，因此战略选择成为工作的重中之重。我们邀请了建材系统的知名专家，集中开了几天会，讨论中新集团未来该怎么做？最后，我们明确了集团的战略定位：作为一家央企，要做大宗、主流的建材业务。于是，我们把公司的名字由中国新型建筑材料集团公司改为中国建筑材料集团公司，这是集团的第一次重大战略调整。
目标确定了以后，缺什么找什么，这是我的观点。传统习惯容易看菜下饭，量体裁衣，根据有什么来决定做什么，虽然比较实际，但在变革的时代和企业转型时却不能这样想。要先想清楚干什么，然后缺资源找资源，缺技术找技术，缺人才找人才，如果不把这件事想清楚，想靠一次次的偶然，靠滚雪球做大，真的挺难。
第二次重大战略调整：
在学习实践科学发展观的活动中，中国建材进行了第二次战略思考，我们提出了两个思路，一是大力推进水泥、玻璃等传统行业的结构调整、联合重组和节能减排。二是大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，这成为中国建材集团的第二次战略调整。
这个思路非常重要，中国建材这几年几乎没有建新工厂，而是大力推进行业联合重组。收购了150家水泥公司，形成全国最大的水泥公司：中联水泥、南方水泥、北方水泥；收购了几家大型的玻璃企业，打造集团玻璃产业平台；同时大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，取得了非常好的成绩。
回顾八年来，在国资委的领导下，中国建材集团在战略驱动下实现了跨越式发展。从2002年至2009年，集团营业额增长21倍；利润增长49倍,资产总额增长8倍，稳居建材行业百强首位。2008年度集团经营业绩考核进入国资委央企A级行列。
第三次重大战略调整：
展望新的十年，中国建材应该怎样做？我们的定位是做具有国际竞争力的全国最大的建材综合供应商。现在中国建材已经成为全国的建材领导者，要通过进一步丰富、充实“大建材”战略，按照国际通行的建材概念，涉足钢材、水泥、木材三大业务，加快国际化进程。中国作为世界大国，中国建材应该成为全球建材行业的一个引领者，中国建材仍将在这一战略驱动下的发展。
中国建材的发展道路：资本运营+联合重组。
建材行业是一个集中度比较低、竞争非常激烈的行业，这几年中国建材推进水泥等行业联合重组，改变了市场格局，使行业开始健康化发展。与此同时，集团在水泥、玻璃、轻质墙体材料和玻纤、碳纤维等领域已形成主导优势。
为什么众多企业能聚集在中国建材的大旗之下？因为我们的想法得到了他们的认同。我们有一些联合重组的原则。首先是指导原则，一是必须符合中国建材集团的战略，比如说西藏有家水泥公司，即使很赚钱我们也果断放弃，因为不在我们的战略区域内，不能形成协同效应。第二，一定要有潜在的价值，收购的时候不一定是赚钱的，但是一定能测算出收了以后要赚钱。第三，一定要有协同效应。收购很重要不仅是收购的企业要赚钱，原有的企业也得有增量，这就叫协同效应。第四就是风险可控可承受。其次，还包括资产、人员、价格和非竞争的操作原则和专业、负责、尊重和共赢的行为原则。
在机制上，我们推行“央企市营”。中国建材集团处于充分竞争的领域里，完全和民营和外资企业在同样一个市场上。我们也存在国有企业体制上的一些问题，如果不进行市场化经营，就很难提高竞争力，因此我们必须在机制上有所改变，为此中国建材推行“央企市营”的机制，这其中有三个核心。第一，进行多元化股份制改造。中国建材每一个业务板块几乎都是多元化的，该上市的上市，上不了市的就把战略投资人引进来。第二，建立规范的法人治理结构。一个企业如果经营上有一点小问题，错了还可以改进，如果治理上出了问题，企业就会出大问题。现在集团由外部董事做主导的董事会，相比过去我们传统的国有企业设立的董事会有了很大的进步，外部董事占多数起了关键性的作用。第三，实行职业经理人制度。现在有人说国有企业领导收入过高，有的人认为并不高。 为什么大家的看法不一样？因为企业负责人没有职业化，如果国企领导人由市场机制选择，大家就都没话说，标准的高和低，由市场来决定。中国建材集团果断地在下属企业中试行职业经理人制度。
企业联合重组进来以后，一个很重要的问题就是管理整合。很多人讲，企业重组联合最难过的一关就是认同和整合。中国建材在过去这些年里，摸索出了一套自己的整合方法，叫“三五”管理模式，具体有“五化”、“五集中”、“五个KPI”。其次，要构筑核心利润区。中国的建材产业过于分散，要增加集中度，避免恶性竞争，从而使行业市场回归理性健康，也使企业能够保持合理稳定的利润。
做两个董事长
我对自己的要求是一生做好一件事，本来准备在建材行业做一辈子，现在国资委同时让我做国药的董事长，让我的职业生涯发生了又一次转变。两个企业的决策层面有共性也有不同，通过做两个董事长，我有了一些从来没有想过的体会。比如说企业要抓制高点，建材行业的制高点一是研发，二是成套装备，因为建材任何一次革命都要靠成套装备的革新，建材大多技术都凝聚在装备行业中。但是国药不同，制药装备是低货值资产，药的制高点则是研发、网络和生物制药。水泥没有网络，因为150公里运输半径的限制，水泥是个短腿产品，而药附加值很高，可以在全球运输，所以网络非常重要。
在国药一年时间里，我带领董事会推动了国药控股的香港上市、中生合并和上海医工院进入，使国药真正成为一个央企医药健康产业平台。今年销售收入会超过800亿元，比前年高出一倍。去年9月份国药控股香港上市后，我带领大家做好三件事，第一迅速收购全国的医药配送网络，到现在一年不到，收购了一百多个网点，现在国药控制了除西藏外覆盖全国的网络。第二，在全国建立物流中心。第三，业绩做得比承诺的还要好一些。
我在医药，同事们告诉我要主攻大病种的药，因为有市场，有销售额，这是商业思想，但是恰恰这样的想法提醒了我一件事，做央企就应该进入有资源优势、规模优势、资本优势的领域。在建材与国药的管理对比中，我思考了很多事情，产生了新的想法，新的思路，这是非常大的收获。
三、我的企业观
从大学毕业进入企业，纵观这30年的职业生涯，我有一些做企业的深刻感受。
第一，中国的事业是企业。
以前萨缪尔森说美国的事业是企业，中国的事业也是企业。做企业离不开大环境。三十年来，中国企业的发展促进了中国经济的高速成长。对于未来中国经济的前景，我是看多的，这个观点不论是在经济快速增长的时候，还是遇到金融危机的时候都没有改变过。因为中国的城市化进程，中国的工业化进程，人口红利这些最基本的因素保证了中国未来的发展。
企业既是社会财富的创造者也是创新的主体。企业作为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体，其生存和发展有着重要意义。历史已经证明，正是许多跨国大企业在技术领域的创新和领军作用，开创了工业化的新时代，为他们的国家创造了巨大财富，创造了世界范围内的现代物质文明，推动了人类进步。
第二，大企业战略应是国策。
我主张实施大企业战略。大企业和中小企业是相辅相成的，大企业可以带动中小企业发展。日本产业空心化警示，大企业迁出后中小企业要存活下来非常难。一个和谐的经济体，一定有大企业在中间支撑，起到顶梁柱作用，中小企业为其做外包和服务。没有大企业支撑，中小企业也很难生存，这是我的观点。
在大企业中，央企是中国的特色，这也是一个现实。我主张“国民共进”，以前讲“国退民进”，现在讲“国进民退”，其实央企随着上市股权也社会公众化了。全球最大的建材公司法国圣戈班，去年销售收入五千亿人民币，它最初是皇家企业，后来是纯国有，现在全部股份化上市，最大的股东持股不超过3%。我认为在不涉及国家安全等领域的企业，国有企业和民营企业可以高度融合，但是不论如何企业一定要做强做大。
第三，企业家要终身学习，并以做企业为终身事业。
作为一个企业家，要坚持终身学习。企业管理也不是无师自通的，确实需要不断学习。同时企业家应该把企业作为终身的事业来做，而不应把企业作为一个跳板。同时企业家要重视修养，有社会责任感和公益心，举止言谈谦恭得体，彬彬有礼。
最后我也希望社会支持企业家的成长，对企业家成长创造宽松的环境，对他们的失误给予一定的宽容。因为企业家精神是创新精神，是冒险精神，他们承担着巨大的压力，所以即使他们有一点过失，我们应该有一定的宽容，就像对待运动员一样，不能赢了就戴金牌，输了就骂他。希望社会上给企业家一块沃土，让中国更多的企业家健康成长。
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2010-6-12
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文章来源:中国建筑材料集团有限公司 作者:管理员
整理日期:2010-6-18 |
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